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Lean oder Agile?

Lesehinweis:

Der Artikel beschreibt die Unterschiede zwischen Lean und Agile und stellt zu Beginn auch beides vor und stellt eine Sammlung wichtiger Grundlagen dar.

Solltest Du bereits agiler Experte oder Lean Experte sein, so kannst Du möglicherweise direkt zu den Gemeinsamkeiten und den Unterschieden springen.

Die wichtigsten Inhaltsbausteine:

Lean kurz vorgestellt
Agile kurz vorgestellt
Unterschiede Lean und Agile
Innovationsdruck und VUCA als Game-Changer
Gemeinsamkeiten von Lean und Agile

Alles Hype oder ganz normal – warum dieser Beitrag

Ich weiß nicht wie es Ihnen geht, aber dieser Tage kann man beobachten das der Hype um „Agile oder auch Agilität“ verstärkt zur Verunsicherung beigetragen hat. Gerade noch das heißeste Thema in allen Fachblättern, doch jetzt war alles nur „Hype“?

Der Unternehmer, die Führungskraft oder auch der aufmerksame Beobachter und Leser kennen das Phänomen schon, erst wird ein Thema in die Luft gehoben um es dann dort genüsslich zu zerreissen. Willkommen im Hype-Cycle den tatsächlich viele Themen bereits ereilt hat.

An Agile, Lean, New Work oder gar die Digitale Business Transformation sind sicherlich aktuell im Fokus. Dennoch ist der Begriff “Hype” einfach nur hinderlich – die Diskussion um die dahinterliegenden Konzepte sind brandaktuell. Agile und Lean bieten Denkrahmen, konkrete Konzepte und Werkzeuge mit hoher Aktualität und Relevanz.

Der Beitrag ist entstanden weil ich genau mit dieser Verunsicherung konfrontiert bin. Fragen oder Aussagen wie diese einmal exemplarisch:

Agile und Lean sind doch sehr nah beieinander oder?”
“Wir sind mit Lean sehr weit gekommen aber Agile passt für unsere Organisation nicht”
“Wo sehen Sie die Kernunterschiede?
“Macht Agile denn mit Lean kombiniert Sinn, mit Lean sind wir seit Jahren sehr effizient unterwegs”

Bitte nicht falsch verstehen hinter diesen Fragen und/oder Aussagen steckt ein wichtiges Bedürfnis nach Klarheit und dem Wunsch die eigene Entscheidung bestätigt zu bekommen oder das Gegenteil.

Im folgenden werde ich als aus aktuellem Anlass das Wichtigste zu Lean und Agile pragmatisch noch einmal zusammen fassen und betonewas die Gemeinsamkeiten und Unterschiede sind.

Mit diesem Beitrag haben Sie eine gute Grundlage bei Bedarf noch einmal etwas genauer hinzuschauen. Mein Beitrag kann und soll aber nicht den Anspruch auf Vollständigkeit haben.

Das Lean-Konzept in Kürze erklärt

Seit den 90ziger erfreuen sich Lean Ansätze und insbesondere die Lean Production einer enormen Bedeutung, gerade die Automobil-Industrie setzt heute in Deutschland zu 100% auf die Lean-Fertigung – man kann sagen das wir in Deutschland wahrscheinlich „Lean“ nahezu perfektioniert haben.

Wichtige Bausteine von Lean die Sie sicher schon mal gehört haben:

  • Just in Time Produktion
    (Ein Logistikorientiertes Steuerungs- und Organisationskonzept das verkürzt gesagt auf Basis eines Pull-Systems die richtige Menge an Material, zum richtigen Zeitpunkt und der richtigen Qualität zur Verfügung stellt.)
  • Kanban (jap. Signalkarte) Steuert die Optimierung von Produktionsprozessen. Im Falle der Produktion geht es darum den Bedarf innerhalb der Produktion zu steuern. Kanban steuert also den Produktionsfluss und macht eine Just-In-Time Produktion möglich.
  • Jidoka (Autonmation) Maschinen werden so konstruiert das Fehler selbstständig erkannt werden und so zu einem  Produktionsstopp führen. Somit werden Fehler nicht nur erkannt, sondern es werden auch keine fehlerhaften Teile weiter verarbeitet.
  • Heijunka Ein entscheidender Baustein ist die Produktionsnivellierung – eine Verkleinerung der Losgrößen führt zu flexiblen Produktionsprozessen (Ich erinnerte mich sofort an meine Kanban-Schulung bei der eine wichtige Vorraussetzung für die Optimierung der Wertschöpfung gleich große Aufgabenteile sind bzw. vergleichbare Tasks, oder eine andere Analogie sind die Tasks bei Scrum die die 1-Tages Größe nicht überschreiten sollen) Heijunka also als Basis für eine Nachhaltige Geschwindigkeit bzw. es dient im Kontext der Produktion zum Ausgleich von Produktions-schwankungen.
  • 5 W Methode Anfangs wunderte mich die Begrifflichkeit – klang Sie doch so gar nicht nach Japanisch, die 5 W Methode ist verblüffend einfach verlangt Sie doch lediglich danach 5x die Warum- Frage zu  stellen um an die Wurzel des Problems zu kommen. Hier ist in der Produktion der Kontext wieder entscheidend und zielführend wenn man meint das sei doch allzu banal.
  • Andon Eine visuelle Kontrolle die den Status der Produktion im Fertigungsbereich durch eine Ampellogik darstellt.
  • Genchi genbutsu Ich hatte es unter dem Begriff „Gemba Walk“ kennen gelernt und bedeutet „geh hin und schau es Dir an“ – Probleme sind leichter zu verstehen und zu lösen, wenn man sich die Ursachen vor Ort ansehen kann.
  • Muda (Verschwendung) Im Lean-Kontext werden 8 Arten von Verschwendung beschrieben die es zu vermeiden gilt:
    Unnötige Materialbewegungen (Transportation), Vermeiden von Lagerbeständen (Inventory), Sparen unergonomischer Bewegungen (Motion), Unnötige Wartezeiten (Waiting), Vemeidung von komplizierten Arbeitsabläufen (Over-Processing), Überproduktion vermeiden (Over-Production), Fehler und Verbesserungspotentiale werden nicht sichtbar (Defects)

Ein Kernelement des Lean-Managements, dass an der Stelle nicht fehlen darf ist der KVP bzw Kontinuierliche Verbesserung Prozess (auch als PDCA-Zyklus oder auch Deming-Cycle) bekannt. Es geht letztlich darum Prozesse, Abläufe, Projekte immer nach Plan, Do, Check, Act zu unterteilen um eine kontinuierliche Optimierung der Qualität zu ermöglichen.
(Wenn wir von Qualität sprechen so sind wir in Gedanken in der klassischen Produktion oder auch Fertigung unterwegs)

Vollständigkeitshalber sei noch Six-Sigma und die 5S-Methode genannt hier aber nicht näher beschrieben werden.

Agile in Kürze erklärt

Ursprünglich kommt Agile aus dem Bereich der Softwareentwicklung und meint insbesondere die Fähigkeit sich in der Produktentwicklung (Software) schnell an veränderten Rahmenbedingungen anzupassen (bsp. durch Anforderungsänderungen) dauerhaft zu Lernen und mit hoher Geschwindigkeit früh Nutzen für die Zielgruppe zu erzielen.  Das lässt sich dann auf Organisationen übertragen und beschreibt dann deren Anpassungsfähigkeit und Lerngeschwindigkeit an sich schnell veränderte Märkte mit dem Fokus auf Produkte und Nutzen.

Zitat:

„Die schnellen werden die langsamen Fressen anstatt die Großen die Kleinen“
 

Ursprünglich ging es in der agilen Software-Entwicklung insbesondere darum den sich ständig veränderten Marktsituationen welche Flexibilität und schnelles handeln erforderte, Rechnung zu tragen. Diese Flexibilität war mit Wasserfall und V-Modell, Konzepte die stark auf Vorschriften setzen, reglementiert sind und auf langfristige Planbarkeit ausgelegt waren, nicht möglich.

In Folge entstand in den 1990ér Jahren Scrum neben XP, Crystal  als sogenannte leichtgewichtige Prozesse zur Umsetzung von komplexen, adaptiven Aufgabenstellungen bzw. zur Softwareentwicklung.

Softwareentwicklung ist per se aufgrund der technischen Möglichkeiten viel eher dazu in der Lage kurzfristig für den Kunden Anpassungen des Produktes an die Anforderungen des Marktes zu ermöglichen.

Der Ursprung in der Softwareentwicklung täuscht aber über die Tatsache hinweg, daß gerade Scrum überhaupt nicht ausschließlich auf Softwareentwicklung ausgelegt ist. Hier die Definition:

“Scrum ist ein Rahmenwerk für adaptive und komplexe Aufgabenstellungen für produktives und kreatives Arbieten für Produtke mit höchstmöglichen Wert !”

Ken Schwaber

2001 trafen sich dann diverse Experten und Vertreter der leichtgewichtigen Methoden (Crystal, Scrum, XP) und verabschiedeten das Agiles Manifest, mit den dazugehörigen 12 Prinzipien. Der Begriff „Agile“ geht auf das Wort „Agiles Manifest“ zurück. (Die in jeder guten Schulung  auch Bestandteil sein sollte da diese viel weiter tragen als die Orientierung an den Methoden). Die 12 Prinzipien können Sie übrigens hier in einer von uns entwickelten Online-Selbstanalyse testen, inwieweit Sie bereits die 12 Prinzipien sowie 16 erweiterte Prinzipien kennen und danach handeln. 
– Viel Spaß –


HIER ZUM Selbsttest

  • Im Kern geht es zusammengefasst im agilen Manifest um die zugenommene Bedeutung von:
    • Kommunikation und Menschen
    • Schnelle Produktlieferung 
    • Nutzer und Kundenorientierung
    • Wertschöpfung

Lean und Agile – Was Sie vereint was Sie trennt

Machen wir einen Sprung und vergleichen beide Ansätze auf Basis der wichtigsten Prinzpien (Hier die bekannte Darstellung aus dem BPM Labor der ©Hochschule Koblenz)

Gegenüberstellung von Agile und Lean - eine Abbildung der Hochschule
©BPM-Labor Hochschule Koblenz 

Diese folgende Abbildung die die wichtigsten Unterschiede auf den Punkt bringen ist nicht mehr ganz brandaktuell aber ist deshalb nicht falsch und habe mir erlaubt noch etwas zu ergänzen:

©BPM-Labor Hochschule Koblenz 


WICHTIG!

Während also Lean eher auf die Produktion von gleichartigen Produkten ausgerichtet ist und die kontinuierliche Verbesserung sich also auf die Verbesserung der Produktionsprozesse, Anlagen, Qualifikationen der Mitarbeiter und Logistikströme konzentriert, sind agile Methoden eher darauf ausgerichtet die Entwicklung eines Einzelstücks mit vielen individuellen (nutzerzentrierten) Anforderungen mit selbstorganisierten Teams zu bewerkstelligen. Auch wenn das Einzelstück später vielleicht tausendfach vervielfältigt wird.

Lean setzt die von Unternehmen geforderte Flexibilität mit intelligenter Automatisierung/Standardisierung und der damit einhergehenden Möglichkeit zur Verringerung der Losgrößen um. Als Resultat der angewandten Lean-Denkweise wird die Produktion flexibler und günstiger. Lean fokussiert insbesondere in den unseren Breiten vorherrschenden Managementsystemen mit all seinen Werkzeugen verstärkt den Prozess mit dem Fokus Ressourcen-Verschwendung zu minimieren!

Agile hingegen löst dieses Problem (zunehmende Komplexität und Dynamik), indem es sich die Flexibilität erhält, durch iterative Vorgehensweisen für den Kunden individuelle und leicht anpassbare Lösungen zu erzeugen, die laufend aufgrund tatsächlicher Kundenfeedbacks und Kundenerfahrungen weiterentwickelt werden. Agile fokussiert sehr stark auf den Nutzen, den Wert den ein Produkt stiftet und sieht im Zentrum das selbstorganisierte Team, daß in der Lage versetzt wird, eine Ende-zu-Ende Verantwortung (Vom Auftrag bis zur Auslieferung) entlang des Wertstroms für ein Produkt oder Teilprodukt, oder auch Dienstleistung zu übernehmen. 

Das Problem: Zu Schlank macht Krank 

Wenn wir Lean ausschließlich aus tayloristischer Sicht sowie unter unter dem Aspekt der Eliminierung von Verschwendung betrachten,  so wären in der höchsten Optimierungsstufe unserer Prozesse und Maschinen wohl diese Formel korrekt:
Der optimierte Produktionsprozess,  produziert nahezu ohne Verschwendung von Ressourcen, in höchster Qualität (nahezu fehlerfrei), in den richtigen Stückzahlen und einer minimalen Durchlaufzeit,  daß richtige Produkt mit hohem Wert für die relevante Zielgruppe.

Das Ergebnis negativ ausgelegt: Wir haben uns so weit optimiert, daß wir nicht mehr in der Lage sind auf unvorhergesehenes zu reagieren (weil wir es nicht mussten). An dieser Stelle finde ich es schon spannend weiter zu denken. Man hat mit Lean ja nicht nur Prozesse optimiert,  Materialeinsatz, Mitarbeitereinsatz, etc. sondern generell den Mitteleinsatz so optimiert indem man Verschwendung eliminiert hat, und so die Produktivität enorm gestiegen ist ABER …

…das Ganze funktionierte hervorragend bei relativ stabilen Märkten und einem überschaubaren Individualisierugnsgrad der Anforderungen. Betrachtet man nun die aktuellen Trends wie die Digitalisierung so ist meine Beobachtung, dass Digitalisierung bisher besonders dazu genutzt worden ist, um Fertigungsstraßen zu „robotisieren“ und zu „automatisieren“. 

Innovationsdruck und VUCA als Gamechanger?

Der Game-Changer wurde und wird vielfach beschrieben und sowohl Gerhard Wohland in seinem Buch „Denkwerkzeuge für dynamikrobuste Höchstleister“ als auch Nils Pfläging mit seinem Buch „Komplexitäthoden“ und andere Autoren. Letzlich geht es um die Feststellung, daß wir in zunehmend eng besetzte Märkten unterwegs sind und die Massenfertigung einer individuellen Fertigung weicht und die Produktvielfalt und die damit einhergehende Varietät enorm zunimmt. Neue digitale Geschäftsmodelle tun Ihr Übriges. Die Wertschöpfung der Ausnahme gewinnt an Bedeutung, während die Wertschöpfung des „Standards“ (Stabilität) wichtig bleibt .

Der Individualisierungsgrad der Produkte durch die Möglichkeiten der Digitalisierung hat eine höhere Fragmentierung der Zielgruppen zur Folge und somit auch für das Marketing nicht mehr so einfach zu adressieren wie noch vor einigen Jahren (heute gibt es Zielgruppen die gibt es gar nicht – denke ich nur an veganes Hundefutter), Innovationsdruck und Demographischer Faktor – das ganze Programm – man liest es in den letzten Jahren ja mehr oder weniger in jeder halbwegs aktuellen Journalie, auch bekannt als Post-Taylorismus.

Für die Produktivität die unsere Erfolge noch vor kurzem garantierten, basierten auf stabilen Märkten (Rahmenbedingungen) so das es letztlich nur noch darum ging, wie wir möglichst mit geringem Aufwand  millionenfach vom Gleichen über das Band laufen lassen. Das gilt so heute nicht mehr.

Gemeinsamkeiten von Lean und Agile

Lean vs. Agile? Nein das bringt uns nicht weiter und ist der der falsche Ansatz – im Gegenteil die Gemeinsamkeiten zu nutzen macht Sinn. Es geht wie so häufig um eine Balance von Effizienz und Effektivität oder anders ausgedrückt aus einer organisationalen Sicht; Struktur, Ordnung und Sicherheit ermöglicht Optimierung auf der einen Seite und Lernen, Kreativität und Geschwindigkeit erfordert/ermöglicht Flexibilität auf der Anderen – beides ist wichtig.

Konkret habe ich folgende Gemeinsamkeiten beider Vorgehen zusammengetragen:

  • Fokus auf die Schaffung von Wert für den Kunden 
  • Verschwendung vermeiden in dem Engpässe beseitigt werden 
  • Taktzyklen – wobei Agile hier noch deutlich konkreter wird (TimeBoxing und Sprintlängen)
  • Hohes Maß an Transparenz (Visualisierung, osmotische Kommunikation, Teambseschaffenheit, Kennzahlen)
  • Lernen und Reflexion – ob am Kanban-Board oder in der Retrospektive, die wir aus Scrum kennen. 
  • Der PDCA-Zyklus oder Analogien dazu – wie Inspect & Adept in Scrum.
  • Den Arbeitsfluss steuern ob via Burndown Chart oder Kanban-Logik 

Die Kennzahlen/ Metriken in der Wissensarbeit

Die Kennzahlen in der Lean-Welt sind in der Praxis stark fokussiert auf den Arbeitsfluss und die Vermeidung von Verschwendung während die Kennzahlen in der agilen Welt sehr stark fokussieren auf „Outcome“. (Output = Menge, Outcome = Qualität)

Was bedeutet das konkret und in aller Kürze am Beispiel einiger ausgewählter Kennzahlen:

Arbeitsfluss-Kennzahlen sind Lead-Time (von der Bestellung bis zur Auslieferung) , Cycle-Time (Vom Beginn der Arbeit bis zum Status „Done“) oder auch Touch-Time (Bearbeitungszeit eines Arbeitstypen in einer Aktiviät = bsp. Konzept) mit dem Ziel Engpässe zu identifizieren weitere Kennzahlen ist die Vermeidung von Verschwendung (Muda). Das kann auf verschiedenen Ebenen passieren –  in der Wissensarbeit würde man beispielsweise Multitasking als Verschwendung ansehen. 

Agile Vorgehen ergänzen diese Kennzahlen. Dort findet man folgende Kennzahlen wieder – die Häufigkeit der Releases oder Allgemeiner  die Time to Market , Die Velocity (Wieviel Arbeitspakete haben wir in im Zeitraum X geschafft —> Arbeitsfluss) innerhalb eines Entwicklungsteams bei Scrum ist eine das eine nachgelagerte Kennzahl die verdeutlicht wieviel Arbeitspakete pro Sprint (Festgelegter Zeitraum) geliefert werden. Weitere Kennzahlen:

  • Team Burndown (Darstellung in Echtzeit der tatsächlich abgearbeiteten Aufgaben (Stories) pro Sprint)
  • Added Work (Wie viele Änderungen haben sich im Schnitt im Sprint ergeben)
  • Schätzgenauigkeit des Teams 
  • Anhzahl entdeckter Fehler (Qualität) oder auch Impediments

Die Kennzahlen in der agilen Welt stellen das selbstorganisierte Team in den Mittelpunkt und das aus gutem Grund. Es ist Konsens das Agilität explizit (siehe auch Definition zu Scrum) eine Antwort auf komplexe Anforderungen darstellt und selbstorganisierte, interdisziplinäre aufgestellte Teams adressieren Komplexität deutlich besser als das bekannte Silos oder Abteilungen.

Der Mensch macht den Unterschied – Kaizen und Agile Mindset 

KaiZen kommt aus dem Japanischen und ist ein Denkrahmen der durchaus den Menschen in den Mittelpunkt stellt, nicht die Maschinen. 

Im Kaizen werden nicht nur Arbeitsabläufe analysiert und optimiert, sondern das Wohlergehen der MitarbeiterInnen spielt ebenfalls eine große Rolle. Auch die Motivation der MitarbeiterInnen und deren Identifikation mit den Arbeitsinhalten wird gefördert, indem diese Prozesse mitgestalten können.

Wichtige Erkenntnis, daß KaiZen in der westlichen Wirtschaft adaptiert wurde und zu einem Managementsystem weiterentwickelt wurde, wobei in Europa und der westlichen Welt die kontinuierliche Qualitätssteigerung und Kostensenkung im Vordergrund stehen und standen und als integraler Bestandteil des Qualitätsmanagements gesehen werden (Stangl, 2019).

Kai (Veränderung) Zen (Zum Guten) ob im ursprünglichen Sinne einer japanischen Philosophie die den Menschen (kurz gesagt) mit seinen Fähigkeiten als ein Wesen beschreibt das nach Perfektion strebt oder die Auslegung in der westlichen Welt – für mich lautet die Erkenntnis, daß eine Veränderung in den Unternehmen zum Besseren NUR MIT den Mitarbeitern erfolgen kann.

Das ist banal und doch scheinen in Anbetracht der nächsten bevorstehenden industriellen Revolution – nämlich der digitalen Revolution, die Überlegungen wieder relevanter zu werden, in denen wir uns fragen müssen:
“Wie wollen wir den Menschen in einem hochgradig automatisierten Unternehmen einsetzen und die Fähigkeiten nutzen um letztlich eine kontinuierliche Verbesserung mit Leben zu füllen? Sofern wir unter kontinuierlicher Verbesserung nicht mehr NUR noch mehr Effizienz meinen.”

Agile kommt mit einem Mindset das sich insbesondere der Herausforderung stellt, WIE in komplexen und dynamischen Umgebungen die Steuerung und Entwicklung von Produkten mit hohem Nutzen mit selbstorganisierten  Produktentwicklungsteams gelingen kann. Ich hatte es an anderer Stelle bereits erwähnt. Es ist auch hier müsig nun das Agile Manifest zu zitieren das ebenfalls wichtige Werte und Prinzipien benennt und evtl. ist man geneigt festzustellen, daß „Agile“ mit dem Mindset und den Prinzipien den Menschen etwas mehr betont.

Beide Denkschulen beanspruchen für sich den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Ich erachte genau diesen Aspekt für einen zentralen Aspekt, der gerade auch in der New Work- Debatte geführt wird. Welche Rolle kommt dem Menschen zukünftig in unseren Unternehmen zu, wenn doch davon auszugehen ist, das die Digitalisierung von bis zu 60% (erste Schätzungen) der aktuellen Aufgaben der Menschen ersetzen kann.

Ambidextrie – Ihr Unternehmen muss beides können und in Balance bringen

Im Ergebnis bedeutet die gelebte Unternehmenspraxis –  Mit Lean werden vor allem die Vorhaben bezeichnet bei der es darum geht mit möglichst wenig Mitteln und gleichzeitiger Vermeidung von Verschwendung sowie die Optimierung von Prozessen entlang der Wertschöpfung den Kundenwunsch zu entsprechen. Kurz könnte man etwas provokativ sagen: Die Chancen die Lean bieten werden in vielen Unternehmen nicht konsequent genutzt bzw. einseitig genutzt. Zu stark wurde die Perspektive der Verschwendungsvermeidung und die „Effizienz“ betont. Das ist letztlich ein mißverstandenes Lean-Verständnis und bleibt dennoch im Praxischeck ein Aspekt der viele Lean-Vorhaben beschreibt. Anders ausgedrückt, gibt es hier noch viel Luft nach oben. Denn…

Gerade in besetzten Märkten und steigender Komplexität macht es Sinn nicht nur nach Effizienz zu schauen, sondern auch auf die sich schnell verändernden Märkte. So ist es eben nicht nur entscheidend wie effizient die Produktion vom Band läuft sondern auch inwieweit wir den Rahmenbedingungen, die Eingangs genannt wurden auch Rechnung tragen. (Digitalisierung, Demographie, und und und…)

„Es geht also darum das Richtige, richtig zu tun.“

Was nichts anderes bedeutet das Effizienz (Lean) und Effektivität (Agile) 2 Seiten einer Medaillle sind, wobei in den letzten Dekaden deutlich mehr die Effizienz in den Unternehmen im Fokus stand.

Übrigens ein Haupt-und Kernaspekt warum agile Methoden aktuell in Unternehmen ein großes Optimierunsgpotential vorfinden – allerdings anders als im Sinne der bisheriger Maßnahmen. Zu Beobachten ist leider allzu häufig, dass Agilität im alten Sinne der Prozessoptimierung gesehen wird um dann letztlich wieder nur an der Effizienzschraube zu drehen.



Mit Lean und Agile liegen zwei Denkschulen vor, die bestens miteinander auskommen und dazu genutzt werden sollten die aktuellen Fragen der Unternehmen zu beantworten. Ein kleiner Auszug aktueller Herausforderungen: 

  • Die aktuellen Unternehmensstrukturen sind wirklich alternativlos? Schauen Sie sich Ihre Wertströme einmal genauer an, von der Strategie bis zur Umsetzung UND insbesondere denken Sie die Wertströme vom Markt her.
  • Ist Innovation und Veränderung ein integraler Bestandteil der Unternehmens-DNA? (Sehr einfach messbar in dem man die Anzahl der Produkte zählt die Ergebnis der Innovationsinitiativen im Unternehmen sind und heute erfolgreich am Markt zu finden sind.)
  • Gibt es eine Strategie im Unternehmen die der zunehmenden Digitalisierung der Produkte und Märkte Rechnung trägt?
  • Ist Ihr Unternehmen flexibel genug um auf die sich zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit zu reagieren? Oder besser, Veränderung selbst zu initiieren?
  • Sind Führungskräfte und Mitarbeiter in der Lage (Kompetenz) die Potentiale digitaler Geschäftsmodelle zu erkennen?
  • Überprüfen Sie Ihre Kennzahlen – messen wir das Geschäft von Gestern oder das von Morgen?
  • Wenn wir sehr effiziente Strukturen entwickelt haben, sind wir noch in der Lage flexibel genug auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren?
  • ….


 

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