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Gastbeitrag: Agile Strategy

Agile Strategy – was Unternehmer von agilen Entwicklungsteams lernen können

Die Gegebenheiten der “neuen” Zeit – steigende Komplexitäten, kürzere Innovationszyklen und eine hohe Anzahl unvorhergesehener Änderungen – haben in der agilen (Software-)Entwicklung schon längst neue Denk- und Handlungsweisen erfordert. Das Konzept Agilität ist erfolgreich.

Doch nicht nur Entwicklerteams sehen sich diesen Herausforderungen gegenüber. Auch die Leiter und Strategen eines Unternehmens sind von diesen Entwicklungen betroffen. Selbst wenn der Bedarf für neue Vorgehensweisen hier nicht so offensichtlich erscheint, ist der Handlungsdruck trotzdem da: Die Auftragsbücher sind zumeist (über-)voll, gleichzeitig sinken jedoch die Margen. Beinahe täglich stehen Feuerwehreinsätze auf der Tagesordnung und die wirklichen Ziele versanden immer wieder im Alltagsgeschäft.

In dieser Situation besteht für Unternehmer die Gefahr, sein Geschäft von Kunden und Opportunitäten steuern zu lassen. Das hat Folgen: Eine unzureichende Strategiearbeit zehrt massiv an der Dynamik der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Andere Unternehmer haben jedoch erkannt, wie sie agile Ansätze für sich nutzen können. Sie verwenden beispielsweise: 

  • Sprintlogik: In regelmäßigen Strategie-Meetings werden aktuelle Engpässe und Ziele des Unternehmens reflektiert und aktualisiert. Daraus werden strategische Initiativen für den Sprint bis zum nächsten Strategie-Meeting abgeleitet.
  • Routinen: Regelmeetings (Sprint Plannings, Daily Standups, Reviews / Retros u. ä.)  schaffen eine Kultur der Verantwortung und sorgen für konkrete Ergebnisse und einen kontinuierlichen Lernprozess der Organisation.
  • Partizipation: Mitarbeiter partizipieren mit ihren Ideen, ihrem Kundenwissen, aber auch mit ihrer Arbeitskraft immer mehr an der Strategiearbeit des Unternehmens. Die Strategie wird nicht mehr vorgegeben, sondern gemeinsam gedacht.

Abbildung5:

https://drive.google.com/file/d/17RGsyML1MuUPtOZJmJ42saibrP_JV_JC/view?usp=sharing

Dabei werden von den Unternehmern selten die intelligenten Rollenkonzepte der agilen Softwareentwicklung adaptiert. Die „üblichen“ Vorgehensweisen und Rollenverteilungen bei Strategien sorgen für erhebliche Verzögerungen:

  • Führungskräfte müssen neben ihren Fachkraft-Aufgaben die unterstellten Mitarbeiter führen. Einen weiteren Workload, bestehend aus strategischen Aufgaben, lässt sich häufig nicht bewältigen. Dabei versanden strategische  Aufgaben meistens zuerst.
  • Aus Strategie-Meetings werden eine Menge wichtige Aufgaben verteilt, die es im Nachgang nachzuverfolgen und zu „steuern“ gilt. Im schlimmsten Fall ist dafür keiner verantwortlich. Die Ideen werden nicht konsequent umgesetzt. Alternativ besteht beim Bearbeiten der Aufgaben ein erhebliches Potenzial für ein mühseliges und wenig effizientes Mikromanagement. 
  • In dieser Umgebung ist es für Mitarbeiter schwierig eigenverantwortlich Aufgaben zu übernehmen und die entsprechenden Ergebnisse zu verantworten. 
  • Die Verantwortung für die kontinuierliche Einhaltung und Weiterentwicklung des Strategieprozesses obliegt dem Unternehmer bzw. Geschäftsführer. Das hat nicht nur eine Zuspitzung des „personellen Engpasses“ beim Unternehmer sondern häufig auch einen Rollenkonflikt zur Folge. Der Unternehmer muss gleichzeitig neue Ideen in die Weiterentwicklung des Unternehmens einbringen und für die fokussierte Einhaltung der bisherigen Strategie sorgen.

Wie lässt sich nun die Last der strategischen Arbeit auf breite Schultern, mit eigenverantwortlich arbeitenden Mitarbeitern und einem gewissenhaften Auge auf den Strategieprozess, verteilen?

Die Lösung liegt auf der Hand, wird aber selten praktiziert. In der agilen Entwicklung nach SCRUM gibt es drei wesentliche Rollen: SCRUM-Master, Product Owner und Entwicklungsteam.

Adaptiert bedeutet dies in einem agilen Strategieprozess:

Abbildung2: https://drive.google.com/file/d/1acy2UVVP49ySvQ42oAEQ6aC5F-NXCoGd/view?usp=sharing

RolleAufgabeNutzen
UnternehmerKontinuierliche Weiterentwicklung des Zielbilds (Vision, Zweck und Prinzipien des Unternehmens) “Entsorgung” überholter Ziele und AnsichtenKonzentration auf  Strategieentwicklung möglichPace der Strategie- umsetzung ist nicht abhängig von Zeit des Unternehmers
Strategie ManagerModeration Strategie-MeetingsBefähigung und Steuerung der  Initiative OwnerSammlung und Moderation des Inputs von Unternehmer und MitarbeiternStetige, gewissenhafte Fortführung und Weiterentwicklung der StrategiearbeitMethodische Unterstützung und Ausbildung der FKSinnvolle Kanalisierung der Unternehmerideen
Initiative Owner & Sprint Teams (Führungskräfte & Mitarbeiter des Unternehmens)Eigenständige Übernahme von Verantwortung für das Erreichen strategischer Ziele (End-to-End)Kein Mikromanagement durch UnternehmensleitungErhöhung Motivation durch mehr Eigen- verantwortlichkeit WIRKLICHE Partizipation der Mitarbeiter für  Entlastung der Führung

Abbildung6:

Mit diesem Rollenkonzept schaffen es Unternehmen, ihre langfristig wichtigen Ziele trotz anderer, operativ dringlicher Aufgaben zu verwirklichen. Sie werden ihrem Anspruch an Exzellenz gerecht und heben sich klar von Konkurrenten ab. Diese Unternehmen können am Markt deutlich erfolgreicher wirtschaften und weitaus höhere Umsätze sowie Margen erzielen. Ein maßgeschneiderter agiler Strategieprozess schafft für den Unternehmer neben dem wirtschaftlichen Erfolg auch persönliche Freiheit.

Du willst deine Strategiearbeit challengen lassen? Du möchtest mehr Input zur der Frage: “Wie kann ein agiler Strategieprozess in meinem Unternehmen aussehen?” 

Mehr Information mit Praxisbezug: 
https://sar-bs.de/agile-strategy-framework/

Autoren: 

Eric Zeitz
Nikolas Schlömann

 


A.Schaaf
administrator
Initiator und Gründer von key2agile. Als zertifizierter Scrum Master (CSM) sowie zertifiziert als Kanban Professional in Management 3.0 sowie OKR Practitioner und Agile Business Coach (Foundation Level) bin ich als Agiler Coach, Trainer und Scrum Master für diverse DAX-Unternehmen tätig sowie für Mittelständische und KMU´s. Dabei verfolge ich immer das Ziel "Agilität" erlebbar zu machen und Agile Haltung und Praktiken zu etablieren. „Agilität bzw. Dynamikrobuste Strukturen sind schon bald eine notwendige unternehmerische Basiskompetenz" davon bin ich überzeugt.“

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