Agile Führung – ein Widerspruch? (Teil 1)

Was ist Führung? Klassisch geht es bei Führung immer darum, gezielt Einfluss ein Personen zu nehmen, so dass ein gewünschtes Ergebnis entsteht. Die Zahl der Führungsmodelle ist lang, und es war kein geringerer als Oswald Neuberger, der im Jahre 1991 in seinem wichtigsten Buch „Personalentwicklung“ bereits die Parole ausgab, dass es sich bei den bestehenden Führungsmodellen neben einigen interessanten Schleichwegen und faszinierenden Orten auch um „Nebellöcher und mehrere potemkinsche Dörfer“ handeln würde, und dass die Landkarte der Führung somit insgesamt ziemlich unklar sei (Wegge, 2004). Aber warum muss eigentlich „gezielt Einfluss“ auf das Verhalten von Mitarbeitern genommen werden?

Nun, traditionell gibt es einen Unterschied zwischen einer Führungskraft, die weiß (oder zu wissen hat) wo es langgeht und dem Mitarbeitenden, der hiervon nur mittelbar in Kenntnis gesetzt wird (nämlich von seiner Führungskraft) und dann angeleitet werden muss, um möglichst effizient seine Arbeit verrichten zu können. Das Ganze nennt man Taylorismus. Im Prinzip keine schlechte Idee, ging man doch davon aus, dass das Wissen der einen (der Management-Elite) den anderen (den Workern) zugutekommen sollte und so sich – auch mit Hilfe der Wissenschaft – eine effizientere Form der Arbeit finden ließe.

Was hat sich verändert? Die Umwelt, diese ist deutlich volatiler geworden. Früher habe es viel Sicherheit und wenig Daten, heute gibt es eine fast unendliche Menge an Informationen, jedoch nur eine sehr geringe Sicherheit für die Abschätzung zukünftiger Entwicklungen. Zudem hat sich – ein Stück weit – das Menschenbild geändert, aber auch der Grad an Informiertheit beim „einfachen Mitarbeiter“. Vielfach verfügen heute Mitarbeiter über sehr wirkungsvolle Tools, um Informationen zu verarbeiten und jedes Smartphone ist heute „schlauer“ als die Supercomputer von einst. Vielfach ist auch das Interesse gewachsen, sich aktiv einzubringen und „wirklich etwas zu bewegen“, insbesondere bei der Generation Y, deren Mitglieder mittlerweile auch mutig genug geworden sind, bestehende Ablaufe und Strukturen zu hinterfragen.

Führungskräfte können also gar nicht mehr so tun, als seien Mitarbeiter nicht informiert und müssten daher auf den rechten Weg gebracht werden. Eine gemeinsame Abstimmung von Strategie, den künftigen Aufgaben, der Soll-Kultur, der erforderlichen Tools und der Art und Weise wie bei gegebenen Ressourcen die Arbeit am besten und für den internen oder externen Kunden zu erbringen ist, das ist es, was Führung heute leisten muss.

An der Situation hat sich also einiges sehr grundlegend verändert. Führung ist wichtiger denn je, aber in welchen Rollen? Und mit welchen Instrumenten? Gibt es ein oben und ein unten,  oder vielleicht nur unterschiedliche Ebenen, auf denen die Wertschöpfung passiert? Sind Führungskräfte Entscheidungs-Nadelöhre, durch die alles gefiltert werden muss. Oder ist es die Aufgabe von Führung, gemeinsam Orientierung zu schaffen und darüber hinaus vor allem die Teams in Ihrer Arbeitsfähigkeit zu unterstützen und Hindernisse für eine noch bessere Selbstorganisation aus dem Wege zu räumen?

Die Führung des 20. Jahrhunderts funktioniert in agilen Arbeitswelten nicht mehr. Warum? Mit dem Prinzip der Transparenz und dem Begriff des bevollmächtigten Teams wird der Grundgedanke von Führung („Ich weiß etwas, das Du nicht weißt“) ausgehebelt. Führung ist nicht mehr primär die Ausübung von Macht, das Treffen von Entscheidungen und die Disziplinierung von mehr oder minder motivierten Mitarbeitenden. Führung geht weg von einer „RolleÜber Rollen werden generell Tätigkeiten den Mitarbeitern zugewiesen. Eine Rollendefinition/-beschreibung regelt die Verantwortlichkeiten und schafft Klarheit und Sicherheit. In Scrum sind drei Rollen definiert: Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam. Im agilen Kontext wird generell eher von Rollen gesprochen als von Funktionen da man im agilen Kontext davon ausgeht das nicht entscheidend sein sollte was als Aufgaben definiert steht, sondern welche Aufgaben ich in meiner Rolle für notwendig erachte um das Beste für das Unternehmen zu erreichen. Funktionen beschreiben eher...“ hin zu einer „Aufgabe“. Was ist zu tun? Was zu regeln? Was ist zu entscheiden? „Leadership on Demand“ ist das, was von jedem Teammitglied ähnlich wie eine Sachaufgabe übernommen wird, wenn dies erforderlich ist. Die Legitimation erfolgt durch das Team.

Wer die jeweiligen Führungsaufgaben übernimmt, wird in einer agilen Welt spielerisch ausgehandelt, beispielsweise mit dem Spiel „Delegation Poker“. Jeder darf Teile dieser Aufgabe übernehmen, sofern er oder sie dann auch hierfür die Verantwortung übernimmt. Gehört zur klassischen Führungsrolle beispielsweise die Kontrolle des Endergebnisses, so muss dies in einem agilen Team ebenfalls sichergestellt werden. Hierfür werden dann passende Lösungen gesucht, die ein Optimum an Effizient bei einer überschaubaren Ressourcen-Auslastung versprechen. Alles was nicht funktioniert, muss neu aufgesetzt werden. Das Bessere ist des Guten Feind. AgileAgil(e) heißt zunächst (aus dem lat. agilis) flink oder beweglich. Inzwischen werden darüber verschiedene Methoden, Regeln, Praktiken, Prinzipien, Werte, ... verstanden, die den "bürokratischen" Aufwand vermindern und die Leistungsfähigkeit erhöhen sollen. Scrum ist das bekannteste agile Rahmenwerk.... Führung hat Dienstleistungs-Charakter und ist verhandelbar.

„Servant Leader“ oder „Hosting-Leadership“ sowie „Laterales Führen“ sind Stichworte, die beim Thema Führung in der agilen Welt oft genannt werden. Was man hierunter genau versteht, dass erfahren Sie in Teil 2 meiner Blog-Serie mit der Headline „Ein Servant-Leader für die agileAgil(e) heißt zunächst (aus dem lat. agilis) flink oder beweglich. Inzwischen werden darüber verschiedene Methoden, Regeln, Praktiken, Prinzipien, Werte, ... verstanden, die den "bürokratischen" Aufwand vermindern und die Leistungsfähigkeit erhöhen sollen. Scrum ist das bekannteste agile Rahmenwerk.... Welt?“.

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